问答题

1．绩效管理的地位和作用。地位：与绩效评价不同，绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。

作用：①推进改革管理观念的不断创新。

②提升企业计划管理的有效性。

③促使管理提高管理技能。

④有助于开发员工能力和职业。

2．绩效管理系统的主要构成部分：

（1）制定绩效计划

（2）持续不断的沟通

（3）收集信息和做必要记录

（4）年终绩效评估

（5）绩效的诊断和提高五个部分。

3.绩效管理的主要特点：（1）系统性（2）目标性(3)强调沟通和指导(4)重视过程。

4、请结合实际谈谈绩效管理与绩效评价的区别。

（1）绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。

（2）绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。

区别：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。

（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。

（3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。

5．绩效评估的结果主要应用于哪些方面或绩效评估的主要目的。

（1）应用于员工薪酬管理

（2）应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定

（3）应用于奖惩的有效实施

（4）应用于员工的培训开发

（5）应用于帮助和促进员工成长与发展

（6）服务于管理者与员工之间工作关系的改进。

6．绩效管理系统流程：①明确绩效管理目标②绩效计划③绩效促进与辅导④绩效评估与反馈⑤绩效评估结果应用.

7．在绩效管理中确立绩效目标需要符合的SMART原则及其基本含义。

答：（1）S—Specific，即目标应该是具体明确的。

（2）M—Measurable，即目标应该根据数量或质量的标准进行量度和证实。

（3）A—Attainable，即目标应该是具有挑战性但可实现的。

（4）R—Relevent，即目标应该立足于现实，与工作职责密切相关，而不是脱离现实凭空想象的。

（5）T—Time-bounded，即目标应该是有时间期限的。

8．绩效评价指标的主要特征：

（1）与企业战略相一致。

（2）可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述

（3）高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。

（4）高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。

（5）可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。

9．绩效评价指标和绩效评价标准的区别：绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。绩效评价标准是对绩效评价指标的进一步明确。

10．与工作标准相比较的绩效评价方法的类型：

（1）图尺度评价量表法

（2）关键事件法

（3）行为锚定评价量表法

（4）混合标准量表法

（5）评价中心法或情景模拟法

11．常用的绩效评价方法有哪些？

并分别加以简单介绍。

（1）与认同目标相比的评价方法：目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中。这种方法强调目标评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。

（2）与工作标准相比的评价方法

这是指事先设计好工作标准、职能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准相对照，评价出绩效分数或者等级的评估方法。此类考核方法比较常用的有：图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合量表法和评价中心法。

（3）不同个体相互比较的评价方法

这种方法要求评价者拿一个人的绩效去与其他人的绩效进行比较，通常要对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序。此类考核方法大致有三种：排序法、强迫分配法和配对比较法。

12. 结合实际谈谈绩效管理中目标管理法的优势与不足？

答：1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。

优势：（1）可以帮助企业实现目标.

（2）在目标管理中，员工参与目标设置、评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参与管理的一种方式。参与管理可以提高员工对工作目标的认同感，调动工作积极性。（3）员工参与目标设置还可以提高目标设置的可行性，减少决策失误。

不足：（1）很多工作很难完全用工作结果衡量绩效。

（2）工作过程本身也很重要。

（3）为不同部门或者岗位设置目标的难易承诺过度难以掌握。

（4）企业设置的目标一般属于短期目标。

（5）目标要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，企业工作就容易陷于混乱。

13. 结合实际谈谈强迫分配法的优点与不足？答：强制分配法是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

优点：（1）等级清析，操作简便

（2）刺激性强

（3）强制区分。

不足：

（1）团队合力问题

（2）分数的公正性问题

（3）结果的应用问题

14．设计KPI体系的具体步骤。

（1）详细描述部门和岗位的工作职责

（2）提取工作要项

（3）建立关键绩效指标

（4）确定不同指标的权重

（5）确定绩效标准

15．360度评价方法的内涵及优缺点。答：内涵：由被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。

优点：（1）比较公平公正；

（2）减少了考核结果的偏差；

（3）有利于组织成员之间的沟通。

缺点：（1）综合各方面信息增加了评价系统的复杂性；

（2）有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同；

（3）一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。

17．具体的绩效面谈实施中，面谈者应注意的面谈技巧：

（1）建立轻松愉快的谈话气氛；

（2）自始至终双向交流；

（3）巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时用“我们”；

（4）善于给员工下台阶；

（5）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”；

（6）智慧应对评估面谈的对抗反应；

（7）以积极的方式结束面谈。

18．绩效管理培训中经常采用的需求分析方法：

（1）访谈法；

（2）问卷调查法；

（3）关键事件法；

（4）经验预计法；

（5）基于胜任力的需求分析方法。

20.绩效评估中常见的主观偏差的矫正方法：

(1)加强评估者绩效管理和评估的培训：培训评估者对绩效管理体系的了解和认识；

(2)针对评估者容易产生的主观偏差，培训如何克服这些主观偏差；

(3)针对员工绩效的复杂性进行培训；

(4)加强绩效管理制度对评估者行为的约束：

(5)将量表评价法与关键事件法结合。

21.绩效管理体系的实施流程。

（1）绩效计划；

（2）绩效促进与辅导；

（3）绩效评估与反馈；

（4）绩效评估结果的应用；

（5）绩效管理的评估与监督。

23.请结合实际谈谈绩效排名与末位淘汰制的积极作用与消极作用。

答：积极作用:（1）有效激励员工,提高个人和整体绩效，避免人浮于事。

（2）在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。

（3）有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。

（4）有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。

（5）改善企业形象，推动企业发展。

消极作用：

（1）在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。

（2）绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。

（3）绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。

（4）绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷.

24、简述绩效管理的主要特点。P10

答：（1）系统性。

（2）目标性。

（3）强调沟通和指导。

（4）重视过程。

25、简述绩效管理的主要构成。P14

答：（1）制定绩效计划。

（2）持续不断的沟通。

（3）收集信息和做必要记录。

（4）年终绩效评估。

（5）绩效的诊断和提高

26、简述在绩效管理中确立绩效目标需要符合的SMART原则的含义。P35

答：（1）S—Specific，即目标应该是具体明确的。

（2）M—Measurable，即目标应该根据数量或质量的标准进行量度和证实。

（3）A—Attainable，即目标应该是具有挑战性但可实现的。

（4）R—Relevent，即目标应该立足于现实，与工作职责密切相关，而不是脱离现实凭空想象的。

（5）T—Time-bounded，即目标应该是有时间期限的。

27、简述绩效目标的类别。P34

答：（1）短期目标与长期目标。

（2）组织目标与个体目标。

（3）常规目标与创新目标。

28、简述绩效评估的主要目的。P44

答：（1）服务于员工薪酬管理：员工薪酬组成中的相当部分是绩效薪资，即与绩效相关的薪酬，英文简称PRP（PerformanceRelatedPay）。

（2）服务于员工晋升、调动和辞退的决策制定：在很多时候，具备晋升条件和要求的人数多于可能晋升的名额，在这种情况下，公平公正的做法就是依据员工的绩效，通过绩效评估结果择优晋升。

（3）服务于员工的培训计划：通常，员工培训有两种类型的培训需要，一种是员工现有的工作能力和技能与目前从事工作的要求有一定的差距，但这种差距是能够通过培训来弥补的，因此需要培训；另一种是员工现有的工作能力和技能超过目前从事工作的培训。

（4）服务于奖惩的有效实施：奖为主、惩为辅，奖惩结合历来是企业管理中的激励原则。

（5）服务于帮助和促进员工成长与发展：员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效评估反映出来，同时得到组织的承认和主管的肯定，能更好地激励其发挥能力和潜力。

（6）服务于管理者与员工之间工作关系的改进：在绩效评估活动中，需要主管与员工之间保持沟通。

29、适合作为试点实施的单位需要符合什么标准。P180

答：（1）试点单位高层管理者的支持

（2）试点单位一般管理者是适当灵活的，并愿意尝试和接受新事物。

（3）试点单位的绩效评估者与被评估者必须达到一定的数量，以满足有效抽样条件。

(4)试点单位的岗位必须在公司范围内具体有代表。

（5）试点单位不能有什么烙印。

（6）试点单位处于相对稳定期，对试点单位的人员或管理没有非常规的要求，也没有其他的特殊项目分散试点单位的注意力。

30、简述有效的绩效评价指标应该具备的几个主要特征。P55

答：（1）与企业战略相一致。

（2）可操作性。

（3）高效度。

（4）高信度。

（5）可接受性。

31、简述绩效考核的混合模型比较适合应用于哪几种环境。P74

答：（1）不确定环境。

（2）服务性工作。

（3）自我管理团队。

（4）强调长期发展比短期目标更重要。

32、简述基于目标管理的绩效评价法主要包括的阶段。P80

答：（1）绩效目标计划。

（2）绩效指导。

（3）绩效检查。

（4）激励。

33、简述要成功实施目标管理法需要遵守哪些基本要求。P84

答：（1）充分沟通。

（2）确立目标有下属充分参与。

（3）执行目标管理，要向下属充分授权。

（4）营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围。

34、目标管理法的不足。P83

答：（1）目标管理法的假设是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为企业做出的贡献的全面客观的衡量。

（2）工作过程本身也很重要。

（3）为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。

（4）企业设置的目标，一般都是年度目标或季度目标，属于短期目标。

（5）目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就说明它是没有经过深思熟虑和周密计划的结果，企业工作容易陷于混乱。

35、简述360度考核方法在实施中可能的障碍。P109

答：（1）害怕下级评估的心理。

（2）文化传统观念的冲突。

（3）下属惧怕权威心态。

（4）情感好恶与利益冲突。

36、简述克服360度在实施中障碍的建议。P110

答：（1）必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工屏弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种评价方式。

（2）倡导公平、参与和开放的文化理念。

（3）加强宣传与沟通。

（4）选择合适的咨询公司。

（5）360度评价方法通常适用于人员发展和培训。

37、简述建立KPI体系应遵循的原则。P112

答：（1）目标导向。

（2）注重工作质量。

（3）可操作性。

（4）强调输入和输出过程的控制。

（5）三个层次责任明确。

38、简述设计关键绩效指标体系的步骤。P113

答：（1）详细描述部门和岗位的工作职责。

（2）提取工作要项。

（3）建立关键绩效指标。

（4）确定不同指标的权重。

（5）确定绩效标准。

39、简述平衡计分卡的功能。P129

答：（1）平衡计分卡采用衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。

（2）平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，把部门目标、个人目标与战略目标相联系，把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，发展和强化了战略管理系统。

（3）对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。

（4）对企业变革的有效推动。

（5）平衡计分卡具有激励功能。它主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。